Buchrezension

Lernen durch Irritation – oder eine durchaus agile Geschichte

Von 18. Februar 2020Februar 27th, 2020Keine Kommentare
Brigitte Windt und Nadja Bungard, Foto: Brigitte Windt

Wir wollen es wissen. Wir sind neugierig auf das Buch von Matt LeMay Agil im ganzen Unternehmen, erschienen im O’Reilly Verlag (Ein großes Dankeschön für die Rezensionsexemplare). Wir sind gespannt auf AGIL, den verheißungsvollen Titel für unternehmende Menschen im ganzen Unternehmen.

Wir, das sind Nadja Bungard und Brigitte Windt. Wir beraten kleine und mittelständische Unternehmen, darunter zahlreiche Gründerinnen. Im regen fachlichen Austausch fragen wir uns, ob sich hinter dem in aller Munde verbreitenden Begriff AGILE etwas Anderes verbirgt als das, was wir allgemein unter Agilität verstehen.

Agile, Agil oder agil?

Agil: M.LeMay, Cover O Reilly Verlag

Cover: O’Reilly Verlag

Gleich beim Einstieg in die Lektüre stolpern wir unabhängig voneinander hinein in die begriffliche Schreibart des Titels. Deutsch? Englisch? Klein? Groß? Ein Akronym? Wir sind irritiert, schauen in den Duden: Adjektiv, bildungssprachlich, von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig, außerdem = ein agiler Geschäftsmann bzw. sie ist trotz ihres Alters körperlich und geistig noch sehr agil. Aha, so ist das also! Eine Klärung im Buch finden wir nicht. Pardon! Dafür eine umfangreiche Einführung in die Geschichte der agilen Bewegung. Ganzheitlicher Ansatz. Klingt nach Menschenfreundlichkeit. Lässt positive Erwartungen wachsen. Doch wo bleibt er nur, der bekannte Funke?

Alistair Cockborn definiert AGILE in The Heart of Agile als folgenden Prozess:

„zusammenarbeiten – liefern – reflektieren – verbessern“

Aha! Wir identifizieren das als klassischen Beratungskreislauf:
Situation analysieren – Potenziale herausarbeiten – Maßnahmen entwickeln – Ergebnisse reflektieren – und weiter geht’s …

Matt LeMay fügt eine weitere wichtige Komponente hinzu: die Sprints! Damit sind kurze Zeiteinheiten in der Produktentwicklung gemeint, die interdisziplinär geplant, umgesetzt, reflektiert werden.

Wie verständlich ist das Buch geschrieben?

Uns gefällt, dass der Autor Gespräche mit Praktikern anführt. Die Übersetzung von Frank Langenau ist in einer verständlichen einfachen Sprache gefasst. Dogmatismus im klassischen Sinn bleibt außen vor. Allerdings sollen die Termini übernommen werden und wir sehen die Sichtweise von Matt LeMay unübersehbar auf Konzernebene angesiedelt. Selbst wenn er die Türen „für alle, die an AGILE interessiert sind“ öffnet, spricht er die Sprache seines Metiers und richtet diese an seinesgleichen in Konzernen, großen Organisationen, Start-Ups und Berater*innen derselben Couleur. Da heißt es:

„Es spielt keine Rolle, welcher Hierarchieebene der Impuls zur Auseinandersetzung mit AGILE entspringt, wichtig ist, dass die Menschen aller Hierarchien sich einig sind.“

Idealisierung oder Utopie im Großunternehmen? Spiegeln Einführungs- und Anwendungserfahrungen wider, dass diese Grundvoraussetzung erfüllt wird? Zahlreiche Beispiele im Buch verweisen auf Gegenteiliges.

Die 3 Gesetze der Organisationsschwerkraft

So die drei Gesetze der Organisationsschwerkraft, die den agilen Prinzipien entgegenstehen und allzu menschlich erscheinen:

  1. Mitarbeiter vermeiden kundenorientierte Arbeit, wenn sie nicht zum täglichen Business gehört.
  2. Sie priorisieren Arbeiten, die man am einfachsten direkt im Team/Silo erledigen kann.
  3. Das laufende Projekt bleibt in Gang, bis der ranghöchste Mitarbeiter, der es genehmigt, dem entgegenwirkt.

Die Framework-Falle

Menschen bewegen sich in Bildungs- und Hierarchieebenen. Diese sind weltweit geprägt von Anpassung an Systemstrukturen. Deshalb suchen Menschen Orientierung, Halt, Sicherheit. Der kulturelle Wandel zum selbstorganisierten Arbeiten fordert frühe andere Vorzeichen. Das erklärt die Framework-Falle: die Gefährdung agilen Arbeitens durch Anpassung an bisher gegebene Bedingungen.

AGILE wird als risikofreudig dargestellt. Einziges Sicherheitselement: Wertebasiertes Arbeiten! Im Kontext des Agilen Manifestes bieten sie den Anker für die mentale wie pragmatische Orientierung.

  • Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen
  • Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Wir stellen uns eine Grundsatzfrage:

Wer spricht hier zu wem? Ist es möglich, dass Softwareentwickler im Jahre 2001 nach der Lösung eigener Probleme suchten und diese dann zum Maßstab einer neuen Unternehmenskultur hochstilisieren? Auf Seite 2, Kapitel 1 steht geschrieben, dass die gemeinsamen Werte von diesen 17 Personen als Manifest for Agile Software Development ins Wort gebracht wurden. Na dann, nachvollziehbar! Der Kreis schließt sich.

Kultur und Werte

„Methoden müssen von Kultur und Werten bestimmt sein, und Kultur und Werte müssen mit Hilfe konkreter Praktiken umgesetzt werden.“

Einverstanden. Und genau diese Kultur und Werte müssen respektiert und in ihren vielfältigen Sprachen kommuniziert werden, soll Veränderung im Sinne von Verbesserung erreicht werden. Unsere Sprache ist eine andere. Wir sind Beraterinnen. Wir sprechen mit Menschen unterschiedlichster Berufe. Und ab und zu sprechen wir mit Menschen, die Softwareentwickler sind. Immer sprechen wir jedoch von Mensch zu Mensch. Deshalb verstehen wir uns.

Wir mögen die Definition „AGILE als Bewegung“. Denken und Handeln werden in unmittelbaren Bezug gestellt. Es wird erwartet, dass die Beteiligten agiler Prozesse und Praktiken eine aktive Rolle übernehmen. Sprache und Taten fließen in gemeinsamen Zielen und Werten zusammen.

Mit AGILE allein ins eigene Gedankenbad einzutauchen kann ein erster Schritt sein, um theoretisch erfassen zu können, was AGILE will, was AGILE bewirken könnte. Spätestens ab dem zweiten Schritt kommt der interne Austausch dazu, darauf folgen Kundengespräche, um „vom Kunden zu lernen“, wie es im Buch heißt. Wir sind uns einig, im kleinen Unternehmen baut seit je her jede Entwicklung von Angebot und Dienstleistung auf Kundenbedarfe, Kundeninteressen und Kundenerfahrungswerten auf. Das hat existenziellen Stellenwert! Gleichrangig stehen dem gegenüber Realisierbarkeit und Spielgeld für experimentelle Entwicklungsschritte.

Im Buch finden wir drei Leitprinzipien

  1. dass wir mit unseren Kunden beginnen
  2. dass wir frühzeitig und häufig zusammenarbeiten
  3. dass wir Unsicherheit einplanen

Antworten können im Buch mit Hilfe von Wegweisern gefunden und reflektiert werden. Anzeichen für den falschen und den richtigen Weg werden am Ende der jeweiligen Kapitel als Orientierungsleitfaden angeboten.

Es wird eindringlich betont, dass es bei AGILE neben Prozessen und Methoden, vornehmlich um Menschen und Kultur geht.

Das Buch – ein verlockendes Experiment

Das Buch kommt im flexiblen Cover daher, ist frisch und farbenfroh gestaltet, lässt einen schönen Mix aus Vielfalt, interdisziplinärer Verbindung und einer neuen lebendigen Ordnung vermuten. Die übersichtliche Gliederung erlaubt eine schnelle Orientierung und mündet im agilen Playbook. Verlockendes Experiment für den eigenen Bedarf. Haben wir durchgeführt. Mit welchem Ergebnis? Dass ein ganzheitlicher Ansatz selbstverständlich ist und bleibt. Und dass Kommunikation ganz groß geschrieben wird.

AGILE mag ein wichtiger Impuls für die Lösung verkrusteter Strukturen im Umfeld von Softwareentwicklung von Großunternehmen sein, der Beschleunigung von Lösungsentwicklungen, einer Risikominderung durch Sprintverfahren, Inspiration für das Dreiecksverhältnis zwischen Kunden, Softwareentwicklung und Management, für die Kommunikation, Organisationsentwicklung und das Marketing. Führen kürzere Reaktionszeiten und bedarfsgerechte Lösungen nur zu Kundenvorteilen? Oder sollen primär Marktposition und Rentabilität optimiert werden? Und sei es mit agilen Methoden!

AGILE ist noch nicht alles

Abschließend möchten wir zu den aus unserer Sicht wichtigsten Kritikpunkten kommen. Wer Erneuerung wünscht, muss Sicherheit bieten. Jedes Saatgut braucht eine adäquate Bodenbeschaffenheit und ein gesundes Wachstumsklima. Kreativität braucht Freiheit als elementare Voraussetzung. Deshalb müssen:

  1. die Rahmenbedingungen für positive Veränderung auf Sicherheit fußen, und zwar für alle Beteiligten der gesamten Hierarchiekette.
  2. experimentelle Risiken inklusive einer aufrichtigen Fehlerkultur finanziell tragbar sein.
  3. angewandte Termini mit der jeweiligen Kultur und Sprache identifizierbar sein. Sprache ist Kulturgut.

Es ist ein Buch für Software- und Produktentwicklung. Aber wie lässt sich das auf kleine Unternehmen herunterbrechen? Agil ist hier nicht agil. Es geht nicht um dogmatische Prozesse, sondern um eine neue Denkrichtung, nämlich Unsicherheit einzuplanen. Hier können verschiedene Praktiken wie Lean, Agile und Design Thinking nach Bedarf mit einbezogen werden.

 

Ein Beitrag von Nadja Bungard und Brigitte Windt

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